FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS UTILIZADAS POR MICRO E

PEQUENAS EMPRESAS

 

Eziane Samara Augustin

Rolando Juan Soliz Estrada

Daniela Pereira Ribeiro

Paulo Cassanego Junior

 

Resumo

 

Durante as últimas décadas as organizações enfrentaram uma concorrência por mercados que pouco se diferenciavam, pois os consumidores se contentavam com o que lhes era oferecido. Hoje os consumidores possuem mais informações sobre produtos e mercados. Para acompanhar essas novas demandas, as empresas estão tendo que repensar suas visões e estratégias, para tornarem-se mais flexíveis às flutuantes demandas do mercado. Para isso, necessitam estar preparadas para eventuais modificações nos seus produtos ou serviços, desenvolvendo capacidades individuais e organizacionais, já que grande parte dos bens e serviços oferecidos aos clientes são produzidos pelas micro e pequenas empresas. Entretanto, por não possuírem conhecimento de ferramentas de gestão, nem terem fácil acesso às consultorias ou profissionais com formação acadêmica, muitas das micro e pequenas empresas têm apresentado certas deficiências que podem comprometer sua sobrevivência no mercado. Por isso, este trabalho identifica as ferramentas de gestão administrativas utilizadas pelas Micro e Pequenas Empresas de Santa Maria-RS.

 

Palavras-chave: ferramentas administrativas, micro e pequenas empresas, tomada de decisão.

 

1 INTRODUÇÃO

 

Durante as últimas décadas as organizações enfrentaram uma concorrência por mercados que pouco se diferenciavam, pois os consumidores se contentavam com o que lhes era oferecido. Hoje os consumidores possuem mais informações sobre produtos e mercados, esperando produtos de alta qualidade, maior funcionalidade e preço baixo. Para acompanhar essas novas demandas, as empresas estão tendo que repensar suas visões e estratégias, para tornarem-se mais flexíveis às flutuantes demandas do mercado. Para isso, necessitam estar preparadas para eventuais modificações nos seus produtos ou serviços, desenvolvendo capacidades individuais e organizacionais, aumentando assim a habilidade de identificar e solucionar problemas, gerando um embasamento sólido para a tomada de decisões estratégicas, vitais para a sobrevivência das empresas (BORGES, 2000, p.1).

Devido à estrutura extremamente flexível e a variedade de atividades que MPE  (Micro e Pequenas Empresas) desenvolvem, elas criam inúmeras oportunidades de emprego e renda. Há evidências que as MPE possuem um papel crucial na estabilização econômica, e qualquer declínio no setor afetará a taxa de crescimento econômico mais cedo ou mais tarde (AMINI, 2004; MARSDEN, 1981).

Muitas das Micro e Pequenas Empresas têm apresentado certas deficiências que podem comprometer sua sobrevivência no mercado, que adverte o ensejo de continuar  buscando soluções adequadas à atual realidade organizacional, que apresentem perspectivas promissoras e necessárias para um desenvolvimento futuro (SANTOS, 2003; LONGENECKER et al., 1997).

A escolha por estudar ferramentas administrativas baseou-se na pesquisa nacional realizada no primeiro semestre de 2004, pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), para levantar as causas da taxa de mortalidade das MPE das cinco regiões brasileiras, constituídas e registradas nos anos de 2000 a 2002. A causa principal encontrada pelo fracasso dessas empresas está relacionada à falhas gerenciais na condução dos negócios, mostrando a necessidade de maiores estudos referentes à utilização de ferramentas que contribuam com o gerenciamento dessas empresas, justificando assim a elaboração desse trabalho.

Diante do exposto, este trabalho visa identificar e descrever as ferramentas que as Micro e Pequenas Empresas de Santa Maria - RS utilizam.

 

2 ADMINISTRAÇÃO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

 

São creditadas à pequenas empresas o papel de agentes de mudança industrial e inovação, veículos para geração de emprego (BIRCH et al., 1993), criação de riqueza e crescimento econômico (STOREY, 1994). Segundo Kruglianskas (1996, p. 7):

 

a existência de significativo número de PME’s leva à menor concentração de mercado e induz à melhor distribuição de renda, favorecendo a estabilidade social e política. Uma estrutura de mercado menos concentrada permite maior dinamismo e aumenta as chances de alocação de recursos mais condizente com a demanda. Além disso, leva à redução dos problemas inflacionários, decorrentes da existência de oligopólios com grande poder sobre o estabelecimento de preços de mercado.

 

 

Hoje, pequenas empresas são protagonistas no desenvolvimento econômico, industrialização e marketização de todas as economias e são caracterizadas com atos empresariais de inovação e novas iniciativas empresariais (BANK OF ENGLAND 2000; REYNOLDS et al., 2000). Porém, a economia de pequena empresa é composta de uma multidão de empreendimentos dono-administradas, heterogêneas e independentes, e de empresários cuja ordem estratégica do dia acomoda uma pasta diversa de objetivos de orientação estratégicos empresariais e socio-psicológico-pessoal (KETS De VRIES, 1985) e aspirações familiares (POUTZIOURIS, 1997).

Em consonância com os estudos anteriores, pode-se demonstrar a importância das MPE´s por meio de uma pesquisa realizada pelo SEBRAE (2004), onde foram projetados os percentuais de taxas de mortalidade sobre o número total de empresas registradas no período de 2000 a 2002. De acordo com os dados, estima-se o fechamento de 772.679 empresas nos três anos, além da perda de 2,4 milhões de ocupações, contribuindo para o aumento das taxas de desemprego e da atividade informal. Pressupõem-se desperdícios potenciais da ordem de R$ 19,8 bilhões de inversões na atividade econômica, decorrente do encerramento das atividades empresariais desse período.

 

2.1 Fatores de insucesso em micro e pequenas empresas

 

A falta de eficiência gerencial é uma realidade em centenas e, até milhares, de pequenas empresas. Muitas apenas continuam lutando para sobreviverem, rendendo quantias insignificantes para seus proprietários. Isso mostra que estas empresas são apenas ‘levadas’ e não ‘gerenciadas’ (LONGENECKER, 1997). As empresas, em geral, apresentam grandes dificuldades em elaborar estratégias factíveis e viáveis de serem implementadas. No caso da pequena empresa, esta situação se agrava pela falta de recursos financeiros, de cultura voltada ao planejamento e de pessoal qualificado (ALMEIDA, 2005). As pequenas empresas  enfrentam maiores dificuldades para sobreviverem no mercado, por serem atingidas diretamente pelas forças competitivas causando menor poder de barganha (RHODEN, 2000). Para elucidar essa situação, o SEBRAE realizou uma pesquisa com alguns empresários que encerraram suas atividades, para avaliar as principais causas da mortalidade dessas empresas  mostrando que a principal causa são as falhas gerenciais na condução dos negócios. Isso mostra a necessidade de realizar estudos mais detalhados sobre a utilização de ferramentas que contribuam com o gerenciamento dessas empresas. As falhas gerenciais apontadas são a falta de capital de giro; problemas financeiros; falhas no planejamento inicial e falta de conhecimentos gerenciais. Também foram apontadas causas econômicas conjunturais como falta de clientes; maus pagadores e recessão econômica do País. Outra causa indicada refere-se à falta de crédito bancário.

 

2.2 Fatores de crescimento de micro e pequenas empresas

 

O crescimento das pequenas empresas é influenciado por fatores externos como condições que prevalecem em produção e mercados de contribuição (trabalho, capital); incentivos fiscais e, os fatores internos como recursos organizacionais; talento básico administrativo; metas e aspirações do dono-gerente (PERREN, 2000a, b).

De acordo com Storey (1994), o crescimento de pequenas empresas é dirigido pela interação de três grupos de variáveis: (1) calibre dos donos-gerentes e recursos empresariais; motivação; educação, perícias administrativa, habilidades, idade, história familiar; (2) perfil empresarial: idade, tamanho, setor (alto-tecnologia/baixa-tecnologia, exportação-intensidade); forma legal, e regime de propriedade; (3) planejamento estratégico: posicionamento de mercado, pesquisa e desenvolvimento, exportação, financiamento externo, administração de recursos humanos e desenvolvimento, sucessão planejada, e etc.

Ao longo dos anos um grande número de modelos de crescimento foram desenvolvidos, cada um deles fundamentado na suposição que o desenvolvimento empresarial pode ser segmentado em fases distintas. Gibb & Davies (1990) identificam quatro aproximações para entender o processo de crescimento de empreendimentos de pequeno e médio porte: (1) personalidade; (2) desenvolvimento organizacional; (3) administração empresarial e (4) aproximações de setoriais.

No pequeno empreendimento as pessoas estão ligadas por laços sociais e familiares que afetam certas tomadas de decisões. O fator mais importante para o crescimento empresarial é a procura de mercado global para seus produtos/serviços. A capacidade de administração, as atitudes para a mudança e a sucessão também possuem um papel igualmente significante na determinação do sucesso empresarial.

 

3 FERRAMENTAS ADMINISTRATIVAS PARA MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

 

3.1 Planejamento Estratégico

 

O objetivo deste item é conceituar planejamento estratégico apresentando uma versão pelo qual as MPE’s devem formalizar a escolha de estratégias, bem como descrever o modelo de planejamento proposto por Almeida (2005).

Segundo O'Regan e Ghobadian (2000), poucos estudiosos pesquisaram sobre o processo de confecção de estratégias para pequenas e médias empresas. As poucas pesquisas desenvolvidas referentes ao processo de desenvolvimento de estratégias estão profundamente arraigadas no setor de grandes empresas. Além disso, pouca ou nenhuma pesquisa foi desenvolvida sobre as dificuldades que empresas sofrem no desenvolvimento dos planos estratégicos.

Na opinião de Mintzberg et al. (2001), o planejamento construiu um núcleo viável por meio de seus próprios sucessos e fracassos. Cinco definições formais são levadas em consideração pelos autores: (1) planejamento é pensar no futuro; (2) planejamento é controlar o futuro; (3) planejamento é tomada de decisão; (4) planejamento é tomada de decisão integrada; (5) planejamento é um procedimento formal para produzir um resultado articulado, na forma de um sistema integrado de decisões.

Através do planejamento estratégico, segundo Oliveira (1994, p.46) as empresas puderam conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes; conhecer, eliminar ou adequar seus pontos fracos; conhecer e usufruir as oportunidades externas; conhecer e evitar as ameaças externas; ter um efetivo plano de trabalho estabelecendo as premissas básicas, as expectativas e os caminhos almejados pela empresa.

 

3.2 Balanced Scorecard

 

Neste item, são apresentados o conceito da ferramenta administrativa Balanced Scorecard (BSC) e a metodologia proposta por Soares (2001).

O Balanced Scorecard foi desenvolvido como um sistema de indicadores que visava a tradução e implementação de estratégias (RODRIGUES, 2001; GOLDSZMIDT, 2003; KAPLAN & NORTON, 2001). Alguns executivos não só o utilizavam para esclarecer e comunicar estratégias, mas também para gerenciá-las, por isso o BSC deixou de ser um sistema de medição para se transformar em sistema gerencial (NAKAMURA & MINETA, 2001).

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, o Balanced Scorecard foi inicialmente definido como um “conjunto de indicadores que oferecem à alta gerência uma rápida, porém ampla visão do negócio” (KAPLAN e NORTON, 2001, p. 71), incluindo indicadores de desempenho financeiro e não financeiro organizados em quatro perspectivas: inovação e aprendizado, processos internos, clientes e finanças.

A partir de pesquisas sobre implementações bem sucedidas do BSC, Kaplan e Norton (2001) descrevem cinco princípios, a saber: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

 

3.3 Gestão da Qualidade

 

Este item apresenta o conceito de Gestão pela Qualidade (GQ) e a metodologia de Anholon (2003) para implementação em MPE’s.

Por muito tempo a qualidade foi vista como uma função defensiva dentro das organizações. No entanto, cada vez mais, tem se percebido que pode-se utilizá-la também como uma estratégia ofensiva, em busca de novos nichos de mercado ou mesmo no aumento da participação de mercados já conquistados.

A palavra qualidade pode ter múltiplos significados. Para Juran & Gryna (1991) tem dois significados:

 

1) qualidade consiste nas características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma proporcionam a satisfação em relação ao produto; e

2) qualidade é a ausência de falhas.

 

Nos dias atuais, a qualidade está no conceito de gerenciamento das empresas, pois não há como sobreviver no mercado sem qualidade (MARTINS & LAUGENI, 1998).

A política de qualidade deve estabelecer claramente o comprometimento da alta administração que deve ser disseminado para todos os envolvidos na organização para garantir sua execução.

 

3.4 Gestão da Mudança

 

Aqui apresenta-se o conceito de gestão de mudança e a metodologia de mudança organizacional de Kotter & Cohen (2002).

A mudança é algo pessoal: para que ocorra cada pessoa deve pensar, sentir e fazer algo diferente. O problema da maioria dos executivos é o fato de que a gestão da mudança difere de qualquer outra tarefa gerencial com que já se defrontaram. Nas últimas décadas Kotter (1999), observou o esforço de mais de 100 empresas para se transformarem competitivas. Essas tentativas receberam vários rótulos. Em quase todos os casos, a meta era a mesma: enfrentar um mercado mais competitivo pela mudança no modo de administrar a empresa.

O principal papel a ser desempenhado pela alta direção é o de incutir nos funcionários uma visão, valores, e filosofia, esse sentido de identidade e auto-realização: tudo o que constitui a argamassa capaz de mantê-los unidos. A partir disso a empresa pode descentralizar-se com certo grau de segurança, apoiada em objetivos comuns, ela consegue criar múltiplas oportunidades de desenvolvimento individual (GHOSHAL, 2001), e ainda, a substituição de objetivos amorfos, de grande escala, por projetos incrementais de curto prazo, produzindo rapidamente resultados tangíveis, fazendo os colaboradores deleitar-se com frutas psicológicas do sucesso (SCHAFFER & THONSON, 1999).

 

3.5 Benchmarking

 

Neste item, apresenta-se o conceito de Benchmarking e o modelo desenvolvido por Silva (2002). Embora não seja uma ferramenta nova, o Benchmarking ultimamente encontrou um grande número de adeptos, ocupando um lugar proeminente, na melhora da qualidade (DATTAKUMAR & JAGADEESH, 2003). Conforme SPENDOLINI (1993), o Benchmarking é um processo contínuo e sistemático que serve para avaliar produtos/serviços de organizações que são reconhecidas pela utilização de práticas de melhorias de qualidade. Existem diversos tipos de atividades de Benchmarking, e cada uma é definida pelo “alvo”.

As organizações que implantam o Benchmarking e possuem um objetivo claro têm maior sucesso do que aquelas que empreendem um esforço de Benchmarking sem um senso de propósito ou uma direção.

 

3.6 Terceirização

 

Este item trata do conceito de terceirização e da metodologia apresentada por Tomé (1998). A terceirização ocorre quando uma empresa transfere a totalidade ou parte de atividades não vocacionais para terceiros com o objetivo de concentrar-se em suas competências essenciais e de obter ganhos de qualidade e de produtividade em seus processos organizacionais.

Silva, citado por Simões Jr (2002, p. 2), conceitua terceirização como sendo:

 

A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenha esta atividade terceirizada como sua atividade fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo, em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.

 

De forma geral, as empresas são levadas a terceirizar algumas de suas atividades na busca por melhor desempenho operacional, aumento da produtividade e diminuição de custos. Para terceirizar com segurança faz-se necessário seguir três princípios básicos: (1) estudar e identificar as áreas terceirizáveis; (2) procurar e cadastrar empresas que podem ser parceiras e (3) acompanhar o estabelecimento da parceria (VICO MAÑAS, 1994).

As terceirizações, do mesmo modo que outras estratégias organizacionais visam proporcionar um acréscimo competitivo às organizações, o grande diferencial desta, configura-se no fato de que pela primeira vez as empresas puderam efetivamente concentrar-se em suas atividades vocacionais, delegando a outras organizações tarefas que não estão relacionadas com o seu core business.

 

3.7 Integração Logística

 

O presente item introduz o conceito de logística, seus componentes, e apresenta uma proposta de Linhares e Bastos (2004) para organizar a integração dessas atividades em micro e pequenas empresas.

Conforme Arnold (1999), a logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo fluxo de mercadoria e informações, desde a fonte fornecedora até o cliente. Para Ballou (1993), a logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição de matérias-primas até o ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os bens e serviços em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviços adequados aos clientes a um custo razoável.

A logística existe para satisfazer às necessidades dos clientes, facilitando as operações relevantes nas áreas de produção e marketing. Do ponto de vista estratégico, os executivos de logística procuram atingir uma qualidade predefinida de serviço ao cliente por meio de uma competência operacional. Dentro desta ótica destaca-se a importância do processo logístico dentro do contexto atual para todas organizações. São componentes da logística: Gestão de Compras; Gestão de estoques; Informações; Serviço ao cliente; Transporte e Canais de distribuição.

 

 

3.8 Segmentação de mercado

 

Neste item, apresenta-se o conceito de segmentação de mercado e a metodologia de Rank (2001), desenvolvida para micro e pequenas empresas.

O marketing é importante porque cria uma relação vital entre a organização e seu ambiente externo. Blankson & Stokes (2002) citam uma pesquisa de Smallbone et al., realizadas em pequenas empresas de manufatura, cujo resultado indicou que o ajuste ao meio externo é um fator chave de sucesso para essas organizações. As firmas que são as mais entusiásticas em relação ao lugar de mercado, parecem ter uma possibilidade de sobrevivência maior do que aquelas que continuam estagnadas. Semenik & Bamossy (1996, p. 61) concordam acrescentando que “de todos os elementos do processo decisório de marketing que proporcionam à empresa uma base para resposta ao ambiente externo, nenhum é mais importante do que a segmentação de mercado”.

Conforme Churchill & Peters (2000), para identificarem-se os melhores segmentos não há uma maneira fácil, mas existem alguns critérios a serem observados com relação ao segmento: sua mensurabilidade, seu tamanho, seu crescimento esperado, o custo de atendê-lo e, ainda, os objetivos e forças organizacionais. É importante determinar qual o segmento do mercado que se vai atender para conhecê-lo melhor e, com isso, aumentar o valor para os clientes deste segmento. A fim de obter-se sucesso na segmentação do mercado, é essencial segmentar de forma criativa, buscando identificar nichos novos e potenciais, se possível ainda não detectados pelos concorrentes principais.

 

4 METODOLOGIA

 

O método utilizado para a investigação científica foi o método indutivo, que conforme Richardson (1989) parte de premissas em que casos particulares foram observados para se chegar a uma conclusão sobre casos ou acontecimentos não observados. Para o desenvolvimento desse trabalho realizou-se uma pesquisa bibliográfica, por meio de livros, revistas, periódicos, teses, entre outros. Esse levantamento forneceu o embasamento teórico necessário para a segunda etapa desse trabalho, onde se realizou uma pesquisa com 60 micro e pequenas empresas da região central do Rio Grande do Sul, participantes do Programa de Extensão Empresarial. Após realizou-se uma análise exploratória dos dados que para Malhotra (2001), o objetivo da análise é possibilitar a compreensão do problema enfrentado pelo pesquisador. A pesquisa exploratória procura explorar um problema ou uma situação para prover critérios e compreensão. Nesse caso ela permitiu identificar as ferramentas administrativas utilizadas por micro e pequenas empresas.

O universo desse estudo são as micro e pequenas empresas, participantes do Programa de Extensão Empresarial, da cidade da Santa Maria – RS, perfazendo um total de 60. Esse Programa é mantido pela Secretaria de Desenvolvimento e dos Assuntos Internacionais (SEDAI), que presta assistência às micro, pequenas e médias empresas do setor industrial, comercial e prestação de serviço. O programa é mantido financeiramente com recursos estaduais e executado por universidades conveniadas, das diversas regiões do Estado, as quais fornecem mão-de-obra qualificada, tanto de professores quanto de alunos, para prestar, de forma gratuita, assessoria e treinamento a empresários de diversos setores produtivos. No caso da região central do estado do RS, a universidade conveniada é a Universidade Federal de Santa Maria (UFSM), pela alta capacitação de seus participantes, pela sua tradição em interação com o setor produtivo e sua experiência na atuação junto ao programa, que ocorre desde 2000.

No que se refere ao porte das empresas, optou-se por utilizar a classificação adotada pelo SEBRAE, que considera como micro e pequena no ramo industrial àquelas que possuem de vinte a noventa e nove funcionários, e ramo de comércio e prestação de serviços as que possuem menos de quarenta e nove empregados. A escolha desse critério se justifica pelo fato de a maioria das empresas, fornecerem dados referentes ao seu volume de vendas ou faturamento.

Conforme Andrade (1998), elaborar um plano para a coleta de dados, especificando os pontos de pesquisa e os critérios para a seleção dos entrevistados, é extremamente útil para o sucesso do trabalho. Assim, a coleta de dados foi realizada mediante a aplicação de um questionário aos empresários das micro e pequenas empresas. Executada a coleta de dados iniciou-se o processo de tabulação dos dados que segundo Köche (1997), nessa etapa ocorre a digitação dos dados, aplicação de testes, a análise estatística e a avaliação das hipóteses. 

 

5 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

 

5.1 Ferramentas administrativas utilizadas pelos empresários de micro e pequenas empresas

 

Os tipos de ferramentas administrativas utilizadas pelas micro e pequenas empresas participantes do programa extensão empresarial da região centro do estado do Rio Grande do Sul estão apresentadas abaixo:

Das 40 empresas estudadas, 15% delas possuem a ferramenta Gestão da Qualidade (GQ); 45% Planejamento Estratégico (PE); 70% Fluxo de Caixa (FCX); 30% Pesquisa com Clientes (PC); 10% Orçamento (ORÇ); nenhuma empresa possui Interação Logística (IL) e 7,5% outras ferramentas, ou seja, Remuneração por Desempenho. Com isso, observa-se que a ferramenta mais utilizada é o Fluxo de Caixa, ferramenta básica em qualquer organização, que demonstra a saída e entrada de capital. O pequeno número de empresas que utilizam pesquisas com clientes mostra que os empresários não procuram conhecer seu mercado consumidor.

A seguir são descritas as informações de acordo com as ferramentas utilizadas pelas empresas pesquisadas.

 

5.1.1. Gestão da Qualidade (GQ)

 

Das 40 empresas analisadas, 6 possuem a ferramenta Gestão da Qualidade, sendo que em 5 delas o empresário possui conhecimento da sistemática da ferramenta utilizada. Percebe-se que do universo pesquisado poucas empresas utilizam essa ferramenta, porém a maioria dos proprietários possui conhecimento. Quanto ao tempo de implementação, observa-se que o uso dessa ferramenta é recente na maioria das empresas. Quanto à idéia da implementação, em 4 empresas foi iniciativa dos proprietários e em 2 de assessorias externa. Em todas as empresas quem liderou o processo de implementação foram os proprietários. Quanto ao tempo de realização do curso 5 empresários realizaram a menos de 1 ano e 1 de 1 a 2 anos. Isso mostra que os empresários estão buscando sua qualificação profissional. Quanto à implementação da ferramenta, 100% das empresas comunicaram todas as pessoas envolvidas. A comunicação ocorreu nas empresas por meio de reuniões, ou de maneira informal ou ainda por meio de palestras. Assim, nota-se que os empresários reconhecem a importância de comunicar aos seus colaboradores as suas decisões. Todas as empresas possuem um responsável pela implementação sendo que algumas empresas realizaram trabalhos de sensibilização junto aos funcionários por meio de reuniões regulares, enquanto que em outras não houve esse trabalho. O processo de implementação em algumas empresas ocorreu em etapas. Todas as empresas receberam o apoio dos envolvidos no processo de implementação, embora alguns setores fossem mais e outros menos resistentes. Isso comprova que cada empresa possui suas características próprias, portanto não podem ser tratadas igualmente. Cada empresa apresenta diferentes dificuldades. Com a implementação da ferramenta, para a maioria das empresas, a mudança ocorreu na organização, na melhoria dos processos, na qualidade de atendimento e na qualidade do produto. A organização, também, pode ser observada como a melhoria mais significativa na maioria das empresas. Esse resultado vem ao encontro do que as técnicas gerenciais citam que quando uma empresa consegue organizar e melhorar os seus processos, automaticamente, melhoram a qualidade de seus produtos satisfazendo assim as expectativas e as necessidades de seus clientes. A maioria das empresas avaliam a ferramenta implementada, porém observa-se que não existem indicadores padronizados para a avaliação, uma vez que a ferramenta é a mesma.

 

5.1.2 Planejamento Estratégico (PE)

 

Das 18 empresas que possuem essa ferramenta, todos os proprietários possuem conhecimento sobre a mesma. Quanto ao tempo de implementação, em 11 delas ocorreu a menos de um ano. Observa-se que esta ferramenta é mais usada do que a Gestão da Qualidade, bem como ela vem sendo utilizada há mais tempo. Mesmo assim, representa um número ainda pequeno em relação as 40 empresas avaliadas, pois o Planejamento Estratégico é indispensável para definir os rumos de qualquer organização. A idéia da implementação, em 15 empresas foi dos proprietários e em 3 de assessorias externas. Em 16 empresas quem liderou o processo de implementação foram os proprietários. Nota-se que alguns dos proprietários estão cientes da necessidade de utilizar ferramentas que os assessore na administração da sua empresa para manterem-se no mercado. A maioria dos empresários fizeram curso para implementar a ferramenta. Percebe-se que há grande interesse dos empresários em aperfeiçoarem-se, porém a maioria dos cursos foram realizados em órgão públicos, sem ônus para os empresários. Quanto à implementação da ferramenta, 17 empresas comunicaram as pessoas envolvidas. Das que comunicaram, 11 foram por meio de reuniões e 5 de forma informal. Todas as empresas possuem 1 responsável pela implantação. Em 9 empresas há equipe de implementação. Nota-se que há interesse das empresas em informar aos seus colaboradores as suas decisões. A maioria das empresas faziam reuniões com os seus funcionários, embora muitas não tenham feito um trabalho de sensibilização, o que pode causar falhas devido a falta de comprometimento na implantação da ferramenta. A implementação dessa ferramenta, segundo os gerentes, proporcionou mudanças em 16 empresas. As mudanças mais significativas ocorreram na organização e no estabelecimento de metas e objetivos, enquanto que a melhor melhoria aconteceu no tratamento de markenting. Observou-se também, que essa ferramenta trouxe mais mudanças positivas do que a Gestão da Qualidade. Nota-se que ainda falta conscientização por parte dos empresários sobre a importância da avaliação para saber os resultados que a ferramenta vem proporcionando para a empresa.

 

5.1.3 Fluxo de Caixa (FCX)

 

Das 40 empresas analisadas, 28 possuem a ferramenta Fluxo de Caixa, onde a maioria, tem conhecimento dessa ferramenta e apenas um proprietário não respondeu. Esta foi à ferramenta utilizada por um maior número de empresas, e caracteriza-se por ser um controle de entradas e saídas de capital: medida básica para organizações manterem-se atuando. Quanto ao tempo de implementação, em 16 empresas ocorreu a menos de um ano. Nota-se que a utilização dessa ferramenta também é muito recente, como as demais neste estudo. A idéia de implementação, em 20 empresas foi dos proprietários, 4 por assessoria externa, 1 por funcionário, e 1 de todos os envolvidos na empresa e 2 empresas não responderam. O processo de implementação foi liderado em 24 empresas pelos proprietários. Em 15 empresas o empresário fez curso para implementar a ferramenta, 11 não fizeram e 1 não respondeu. Como nas demais ferramentas, os proprietários foram os grandes responsáveis pela implementação da ferramenta, buscando junto a órgãos públicos e de classe a formação necessária. Quanto ao responsável pela implementação da ferramenta, 24 empresas possuem, 3 não e 1 não respondeu. Em 22 empresas o responsável é o próprio proprietário, 3 um funcionário e 3 não responderam. Quanto à equipe de implementação, 7 empresas possuem, 20 não e 1 não respondeu. Com relação à responsabilidade pela implementação, seguindo uma tendência em MPES, fica a cargo do dono-gerente. Quanto à comunicação para a implementação da ferramenta, em 15 empresas foi feita, em 11 não e 2 não responderam. Os trabalhos de sensibilização da importância da ferramenta houve em 9 empresas, 18 não fizeram e 1 não respondeu. Em 12 empresas eram feitas reuniões regulares para a implementação, em 14 não e 2 não responderam. As reuniões, nas 9 empresas eram mensais, em 1 semestrais, em 2 semanais e 16 empresas não responderam. Pode-se perceber que uma pequena parcela dos proprietários não comunica a seus funcionários a implementação de um fluxo de caixa e, ainda, não realizam cursos para aprender a utilizá-la. Uma ferramenta básica como fluxo de caixa deveria envolver mais cuidados na sua implementação. A maioria das empresas, 19, receberam apoio de todos os envolvidos no processo de implementação. A implementação de ferramentas administrativas ainda é muito difícil em micro e pequenas empresas, pois parte dos gerentes dessas organizações são contrárias à formalização e profissionalização, cenário que pode estar mudando. Como principais dificuldades notam-se a falta de conhecimento dos empresários, com softwares de computador e conceitos de administração, pois não conseguem manter seus registros de fluxo de caixa, denotando que qualquer ferramenta que seja implementada tenha que ser de fácil entendimento e utilização. Após a implementação dessas ferramentas, 22 empresas afirmam ter ocorrido mudanças, 4 que não houve e 2 não responderam. As principais mudanças obtidas com essa ferramenta foram organização, controle de entradas e saídas e de gastos, fazendo com que o micro empresário conheça a situação real da sua empresa, quanto é gasto e o que esta disponível para investimentos, além disso, o fluxo de caixa fornece uma base para a realização de um planejamento, pois permite visão das finanças da empresa

 

5.1.4. Orçamento (ORÇ)

 

Das empresas analisadas, 4 possuem a ferramenta orçamento. Os proprietários de 4 empresas possuem conhecimento sobre a ferramenta implementada. Dessas empresas, 3 implantaram a menos de 1 ano e 1 de 1 a 2 anos. A idéia da implementação dessa ferramenta foi dos proprietários, bem como da liderança do processo de implementação. Em 3 empresas, os proprietários fizeram cursos para implementar a ferramenta e 1 não fez. Quanto à comunicação da implementação, as 4 empresas realizaram. Em 2 empresas a forma utilizada foi por meio de reuniões e em 2 de forma informal. Em todas as empresas há responsáveis pela implementação da ferramenta. Em 1 empresa existe uma equipe de implementação formada por dois membros, e em 3 empresas não existe. Os trabalhos de sensibilização da importância da ferramenta ocorreram em 1 empresa demonstrando que, em relação às ferramentas financeiras, os microempresários não tem tido o mesmo cuidado que com as outras: não montam equipe de implementação e não sensibilizam os funcionários da importância de sua utilização. Para a implementação da ferramenta, em 2 empresas havia reuniões, em 1 empresa as reuniões eram mensais e na outra, semestrais. As outras duas não responderam. Em 1 empresa a ferramenta foi implementada em duas etapas e nas outras 3 foi implementada sem esse tipo de divisão. Todas as empresas obtiveram apoio dos seus funcionários. Percebe-se que a implementação dessa ferramenta não tem contemplado a realização de reuniões e a divisão por etapas dessa implementação. Em relação às facilidades e dificuldades na implementação do orçamento, os empresários, como não dominam os conhecimentos necessários para a implementação, tiveram muitas dúvidas em como proceder. Em 2 empresas houve mudanças após a implementação da ferramenta enquanto 2 não responderam. Quanto a equipes de avaliação da ferramenta, 2 empresas responderam que não possuem e 2 não responderam.

 

5.1.5 Pesquisas com Clientes (PC)

 

Das 40 empresas estudadas, 12 possuem pesquisa com clientes, das quais 4 implementaram a menos de 1 ano, 4 de 1 a 2 anos, 2 de 3 a 5 anos e 2 de 5 a 10 anos. A idéia da implementação em 9 empresas foi do proprietário. O processo de implementação foi liderado, em 9 empresas pelos proprietários, em 1 pela assessoria externa e em 2 por todos. Essa ferramenta, como as demais, tem uma utilização bem recente nas empresas pesquisadas. O fato positivo foi que os próprios empresários buscaram a implementação dessa ferramenta, tentando profissionalizar a empresa. Para implementar a ferramenta 6 empresários fizeram cursos. O tempo de realização do curso foi para 3 empresários menos de 1 ano, 3 de 1 a 3 anos e 6 não responderam. Em 10 empresas houve o processo de comunicação da implementação da ferramenta. A forma de comunicação em 6 empresas foi através de reuniões, em 3 informal e em 1 não houve. Apesar da procura por essa ferramenta ter crescido, os empresários ainda tem a implementado de forma errada: não procuram maior conhecimento por meio de cursos ou palestras; não comunicam seus funcionários da implementação e importância dessa ferramenta, e não formalizam esse processo e consulta aos consumidores, o que pode deixar as organizações míopes, sem dar aos clientes o que eles precisam. Quatro empresas possuem equipe de implementação, 7 não e 1 não respondeu. Trabalhos de sensibilização da importância da ferramenta ocorreram em 7 empresas. Em 4 empresas havia reuniões semanais para a implementação, 6 não e 2 não responderam. A implantação da ferramenta em 2 empresas aconteceu em 3 etapas, em 7 não e 3 não responderam. O processo de implementação em 7 empresas recebeu o apoio de todos os envolvidos no processo. Com relação às dificuldades na implementação da ferramenta, podemos perceber que estão ligadas ao modo como ela foi implementada, sem maior rigor cientifico e conhecimento sobre implementação e particularidades da ferramenta. Mesmo assim, quando implementada a ferramenta proporcionou um bom retorno aos empresários, onde os entrevistados revelaram que entrevistando seus clientes obtiveram maior conhecimento sobre seu mercado de atuação, podendo explorá-lo melhor, criando novos produtos/serviços. Em 9 empresas houve mudança após a implementação dessa ferramenta.

 

5.1.6. Integração Logística (IL)

 

Esta ferramenta nenhuma das empresas adota.

 

5.1.7. Outras Ferramentas (O)

 

Das empresas estudadas, 4 possuem a ferramenta Remuneração por desempenho.

 

5.2. Análise por setor

 

Das 40 empresas estudadas, 5 pertencem ao ramo industrial, 12 ao ramo de serviço e 23 do ramo varejo. No setor industrial, 2 empresas possuem apenas uma ferramenta administrativa, ou seja, Fluxo de Caixa; 1 possui Fluxo de Caixa e Pesquisa com Clientes; 1 possui 5 ferramentas: Gestão da Qualidade, Planejamento Estratégico, Fluxo de Caixa, Orçamento e Pesquisa com Clientes e 1 não adota nenhuma ferramenta. No setor de serviços, 1 empresa possui Fluxo de Caixa; 4 empresas possuem 2 ferramentas, das quais 3 possuem Planejamento Estratégico e Fluxo de Caixa e 1 possui Fluxo de Caixa e Remuneração por Desempenho; 5 empresas possuem 5 ferramentas, sendo que 4 implantaram o Planejamento Estratégico, Fluxo de Caixa e Pesquisa com Cliente e 1 Planejamento Estratégico, Fluxo de Caixa e Gestão da Qualidade (5’S), 1 empresa possui 4 ferramentas: Planejamento Estratégico, Fluxo de Caixa, Pesquisa com Cliente e Orçamento e 1 empresa não possui nenhuma ferramenta. No setor de varejo, 4 empresas possuem 1 ferramenta, ou seja, 3 tem Fluxo de Caixa e 1 Planejamento Estratégico; 7 empresas possuem 2 ferramentas, onde 1 possui gestão da Qualidade (5’S) e Fluxo de Caixa, 2 possuem Fluxo de Caixa e Remuneração por Desempenho, 2 Fluxo de Caixa e Pesquisa com Cliente, 1 Fluxo de Caixa e Planejamento Estratégico e 1 Pesquisa com Cliente e Planejamento Estratégico; 5 empresas com 3 ferramentas: 1 possui Fluxo de Caixa, Orçamento e Pesquisa com Clientes, 1 possui Planejamento Estratégico, Fluxo de Caixa e Pesquisa com Cliente, 2 possuem Gestão da Qualidade (5’S), Planejamento Estratégico e Fluxo de Caixa, 1 possui Planejamento Estratégico, Fluxo de Caixa e Orçamento, 1 possui 4 ferramentas: Gestão da Qualidade (5’s), Planejamento Estratégico, Fluxo de Caixa e Pesquisa com Clientes e 6 empresas não adotam nenhuma ferramenta.

 

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

 

O estudo demonstrou que um bom número de micro e pequenas empresas utilizam ferramentas de gestão administrativa, sendo que apenas 8 empresas não utilizam nenhuma ferramenta. Pode-se observar que a profissionalização nas empresas pesquisadas é recente, a maioria implementou ferramentas de gestão a menos de 1 ano ou há 2 anos. Sendo pequena a ocorrência de empresas com ferramentas implantadas a mais de 3 anos. A ferramenta mais utilizada é o fluxo de caixa (70%), seguido por planejamento estratégico (45%), orçamento (30%), gestão da qualidade (15%), pesquisas com clientes (10%), remuneração por desempenho (7,5%) e nenhuma utiliza integração logística. Demonstrando que os empresários estão utilizando ferramentas de controle financeiro, sem maior preocupações com seu mercado e com a satisfação dos seus clientes. Das 40 empresas pesquisadas, 5 pertencem ao ramo industrial, 12 ao ramo de serviços e 23 do ramo de varejo, comprovando que o último setor é o que mais procura a profissionalização e aplicação de ferramentas administrativas. Para auxiliar as micro e pequenas empresas foi proposta uma sistemática desenvolvida em 7 fases: preparação, orientação, diagnostico, organização, operacionalização e acompanhamento e avaliação. Essa sistemática deve proporcionar as empresas controle de suas estratégias, finanças e visão de mercado, de seus clientes e fornecedores, com uma linguagem acessível ao empresário de micro e pequenas empresas.

 

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